İşyeri Mobbingi Çağın Gereği mi?

 Doç.Dr. Metin Meriç[1]

ÖZET

Bu makale, bir örgüt içinde üstlerin astlara yönelik olarak fiziksel ya da psikolojik zararı kasıtlı ve tekrarlayan biçimde uygulaması anlamına gelen aşağı yönlü işyeri mobbingine ilişkin spekülatif bir açımlama sunmaktadır. Çalışmalar, işyeri mobbinginin günümüz örgütlerinde marjinal bir olgu olmadığını ve aşağı yönlü işyeri mobbinginin en yaygın şekli olduğunu ortaya koyduğu görülmektedir. Ayrıca, birçok araştırmada dile getirilen aşağı yönlü işyeri mobbinginin nedenleri ve bunu kolaylaştıran koşulların, küreselleşme bağlamında gerçekleşen güncel örgütsel dönüşümlerle de uyum sağladığı görülmektedir. Diğer taraftan mobbingin örgütsel dönüşümlerden değil; bu dönüşümlerde görülen liderlik ve yönetim yetersizliğinden kaynaklandığı ifade edilmektedir. Foucault’nun güç–bilgi–meşruiyet üçlüsünden yararlanan yazarlar, aşağı yönlü işyeri mobbingine, örgütsel değişimlerin ötesine geçen bir açıklama getirmektedir. Daha açık ifade etmek gerekirse, örgütsel değişimler, yeni güç/bilgi bağının ortaya çıkması ve bunun da yeni meşruiyet sınırlarının göz önüne alınmasıyla gerçekleşebileceği belirtilmektedir. Aşağı yönlü işyeri mobbingi, meşruiyet yapısı içinde çizilen sınırların dışında kalan gücün ortaya çıkması olarak görülebilir. Başka bir deyişle, aşağı yönlü işyeri mobbingi, çağdaş örgütsel dönüşümlerin yapısal bozulması olup; bu dönüşümleri ortya koyan mükemmeliyet, macera, yaratıcılık ve sorumluluk gibi ifadelerin tüm etik potansiyelinin hayata geçirilememesinden kaynaklandığı ifade edilebilir.

Abstract

This article offers a speculative elaboration on downward workplace mobbing, defined as the intentional and repetitive infliction of physical or psychological harm by superiors on subordinates within an organization. Existing studies indicate that workplace mobbing is not a marginal phenomenon in contemporary organizations and that downward workplace mobbing constitutes its most prevalent form. Moreover, it is observed that the causes of downward workplace mobbing and the conditions that facilitate it—frequently emphasized in the literature—are closely aligned with current organizational transformations occurring in the context of globalization.

On the other hand, it is also argued that mobbing does not stem directly from organizational transformations themselves, but rather from deficiencies in leadership and management practices observed within these transformations. Drawing on Foucault’s power–knowledge–legitimacy triad, the authors provide an explanation of downward workplace mobbing that goes beyond organizational change per se. More specifically, they argue that organizational transformations materialize through the emergence of new power/knowledge relations, which in turn necessitate the redefinition of new boundaries of legitimacy.

From this perspective, downward workplace mobbing can be understood as the emergence of power operating outside the boundaries delineated by the prevailing structure of legitimacy. In other words, downward workplace mobbing may be interpreted as a structural deformation of contemporary organizational transformations, arising from the failure to fully realize the ethical potential embedded in discourses such as perfection, adventure, creativity, and responsibility that are invoked to legitimize these transformations.

1. Giriş

Yirminci yüzyılın son on yılına kadar örgüt araştırmacıları, birlikte çalıştıkları kişilere zarar vermek amacıyla bireylerin sergilediği tekrarlayan işyeri saldırganlığını tanımlamak için “bullying” (Adams, 1992) ve “mobbing” (Leymann, 1990) kavramlarını kullanmayı tercih etmemişlerdir. Leymann (1997), bullying kavramının işyeri saldırganlığı araştırmalarında kullanılmasının kökeninin okul zorbalığı çalışmalarına dayandığını ve bunun çoğu kez fiziksel olarak saldırgan eylemlerle güçlü biçimde karakterize edildiğini belirterek “bullying’i mobbing”den ayırmıştır. Buna karşılık mobbing, işyerlerinde karşılaşılan davranışı daha iyi tarif eden, daha incelikli/dolaylı davranışlarla karakterize edilen ve bir çalışana zarar verici muamelede bulunmayı ya da ona zarar verici baskı uygulamayı içermesi bakımından daha anlamlı bulunmuştur. Bu çalışmada “işyeri mobbingi” terimini, birlikte çalışılan kişilere kasıtlı biçimde zarar veren bireylerin ya da grupların tekrarlayan davranışları anlamında kullanılmıştır.

Bu makale, işyeri mobbingi olgusunun belirli bir bölümünü incelemektedir. Daha açık biçimde, odaklanacağımız konu aşağı yönlü mobbingtir. Bu işyeri mobbingi biçimi, bir üstün bir asta yönelik mobbing uygulamasından oluşur. İşyeri mobbinginin diğer biçimleri ise yukarı yönlü mobbing (hiyerarşide yukarıya doğru mobbing) ve yatay mobbingdir (çalışanların bir iş arkadaşına yönelik mobbingi).

Bu çalışma, aşağı yönlü işyeri mobbingin yaygınlığına bakarak ve mobbingin kendisinin ötesinde, aşağı yönlü işyeri mobbinginin kaygı verici bir yönü olarak otorite başarısızlığına işaret ederek tartışılmaktadır. Ayrıca birçok araştırmada belirtilen aşağı yönlü işyeri mobbinginin nedenleri ya da bunu kolaylaştıran koşulların, mevcut örgütsel bağlamla örtüştüğüne yönelik çalışmalar üzerinde de durulmuştur. Bu çerçevede ele alınan çalışmada; uluslararası endüstrilerin artan rekabeti, hızla değişen ürün piyasaları, piyasaların kuralsızlaştırılması, esnek kapitalizm, yapısal uyarlamalar, verimlilik artışları, rekabet gücü ve üretkenliğin artması gibi unsurlarla nitelenebilecek bir küreselleşme süreci tarafından belirlendiği üzerinde durulmaktadır. Ancak insanlara “mobbing yapan” şey örgütsel sorunların kendisi değildir; insanların bu dönüşümlere verdikleri yetersiz tepkilerdir.

Bu makale, mevcut örgütsel dönüşümleri eleştirmekten çok küreselleşme sonucunda değişim geçiren örgütlerde çalışan insanlara odaklanmıştır. Bu nedenle, Foucault’nun güç -bilgi-haklılık kuralları üçlüsünden yararlanarak, aşağı yönlü işyeri mobbinginin, yeni bir güç/bilgi bağının gerektirdiği yeni kurallara kıyasla gücün yetersiz/uygunsuz tezahürlerinin bir sonucu olduğunu ileri sürmektedir.

2. Aşağı Yönlü İşyeri Mobbinginin Yaygınlığı

İşyeri mobbinginin -birlikte çalışılan kişilere kasıtlı ve tekrarlayan biçimde zarar vermenin- etik dışı bir davranış olduğu konusunda genel bir uzlaşı olduğu çok açıktır. İşyeri mobbinginin üç biçimi -yukarı yönlü, yatay ve aşağı yönlü- ilgi, önleme ve müdahale çabalarını hak etse de aşağı yönlü mobbing iş etiği ve örgüt etiği çerçevesinde özel bir konuma sahip olduğu görülmektedir.

Avrupa ve ABD’de işyeri mobbinginin yaygınlığına ilişkin ampirik araştırmalar iki sonucu göstermektedir. Birincisi, araştırmalar işyeri mobbinginin marjinal bir olgu olmadığını ortaya koymaktadır. 2000 yılında ABD’de yaklaşık olarak her 6 çalışandan 1’i (%16,8) işyeri mobbinginin mağduru (Namie, 2000) iken, 2024 itibarıyla ABD’de işyeri mobbingi yaşayanların oranı, 32.3 seviyesine çıktığı görülmektedir -bu oran yaklaşık 52,2 milyon çalışana tekabül etmektedir- (APA, 2024). Avrupa’da bu oran ülkelere göre çok farklı değişiklikler gösterse de ortalama olarak %10-15 arasında değişmekle birlikte ortalama %12.5 seviyesinde olduğu yapılan çalışmalarda ifade edilmektedir (Eurofound 2024).

 Bu araştırmalardan çıkarılacak bir diğer sonuç, aşağı yönlü işyeri mobbinginin en yaygın biçim olduğudur. ABD’deki bir çalışmaya göre 2000 yılında işyeri mobbingi vakalarının %81’i bu grup içinde yer alırken (Namie, 2000), bu oranın 2024 yılında %98’e çıktığı görülmektedir (Workplace Bullying Institute, 2024). Avrupa’da çoğu araştırma %57 gibi biraz daha düşük bir oranda olduğu belirtilse de aşağı yönlü mobbingin en yaygın olduğu ifade edilmektedir (Eurofound, 2024). Birleşik Krallık’ta yapılan bir araştırmada, mobbing vakalarının %53.6’sının yönetici olduğunu göstermektedir (Bunce, vd. 2024).

İşyeri mobbinginin mobbinge maruz kalan kişiler açısından sonuçlarına baktığımızda, işten çıkarılma ya da işten ayrılma nedeniyle gelir kaybı ve ağır kaygı, konsantrasyon güçlüğü, uykusuzluk, depresyon, TSSB (travma sonrası stres bozukluğu) gibi sağlık sorunları olduğu görülmektedir (Namie, 2000). Örgüt açısından sonuçlar ise hastalık izinleri ve motivasyon düşüşü nedeniyle daha düşük üretkenliktir (Neuman, 2000).

Ampirik gerekçelerin yanı sıra, aşağı yönlü işyeri mobbinginin özel ilgi görmesinin etik gerekçeleri de vardır. Aşağı yönlü işyeri mobbinginin, mobbingin kendisinin ötesinde etik olarak kaygı verici olduğunu savunmamız, mobbingin diğer biçimlerini daha az ağır ya da mağdurlar açısından daha az zararlı olduğu anlamına gelmediği ifade edilmektedir.  Aşağı yönlü işyeri mobbinginin yaygınlığı, yönetim başarısızlığına işaret etmektedir. Aşağı yönlü işyeri mobbinginin etik açıdan kaygı verici yönleri, örgütsel gücün etik niteliğinde yatar. Aşağı yönlü işyeri mobbingi, Vredenburg ve Brender’ın (1998) “astın onuruna saygısızlığı açığa vuran ya da astın performansına veya hak ettiği ödüllere engel oluşturan eylemler” olarak tanımladığı şekilde, hiyerarşik gücün tekrarlayan kötüye kullanımı olarak da tanımlanabilir.

Dolayısıyla aşağı yönlü işyeri mobbingi hem zarar vericidir (onur) hem de işlevsizdir (performans/ödül). Gücün kötüye kullanımı, formel güç statüsünün örgüt açısından rasyonel olmayan bir davranış için kullanılmasıdır. Örneğin, bir astın performansına veya hak ettiği ödüllere engel çıkarmak örgütsel açıdan rasyonel değildir; çünkü iş değerlendirmesinin temel varsayımlarını bozar ve optimal olmayan terfilere yol açtığı ifade edilmektedir. Leymann’a (1997) ve Rayner’a (1998) göre mobbing süreci inkâr edilemez hâle geldiğinde, üst yönetim sorunu “sorun çıkaran” olarak görülen mağduru uzaklaştırarak çözmeye yönelir. Tacize uğrayan kişiler nadiren kendi adlarına konuşma fırsatı bulurlar. Onların “sorun çıkaran” olarak algılanması; dedikodu tarafından ve üst yönetimin çoğu vakada orta kademe yönetimin ya da ekip liderinin yanında saf tutmasıyla beslenir.

3. Çağdaş Örgütlerde Sistemsel Aşağı Yönlü İşyeri Mobbingi

Araştırmaların işyeri mobbingine yol açtığını ya da mobbingi kolaylaştırdığını işaret ettiği koşulların, mevcut örgütsel bağlamla örtüştüğünü savunurken şunu unutmamak gerekir: Mobbingin yaygınlığı marjinal değildir ve bu yönüyle kaygı vericidir; ancak %12.5 (Avrupa) ve %32 (ABD) gibi oranlar da hiçbir şekilde “ezici” düzeyde değildir. Buradan, işyeri mobbinginin yaygınlığının küreselleşme çercevesinde kendisi tarafından doğrudan “üretilmiş” olamayacağı sonucu çıkarılabilir. Nitekim Zapf’ın (1999) ileri sürdüğü gibi, çalışanı taciz eden örgütsel sorunların kendisi değil, insanlardır. Ancak Zapf’a göre insanlar, liderlik sorunlarına ve örgütsel sorunlara tepki olarak mobbing davranışı sergiler. Bu anlamda mobbing davranışı, bir stresöre verilen aşırı bir tepki gibi görünür. Belirli bir stresörün etkisi, devrede olan stres aracılarının niteliğine bağlıdır. Bu aracılar, öngörülebilirlik, kontrol, baş etme becerisidir.

• Öngörülebilirlik: Öngörülebilir stresörler, öngörülemez olanlara kıyasla daha az etki yaratma eğilimindedir (Lazarus ve Folkman, 1984).
• Kontrol: İnsanlar stresör üzerinde bir ölçüde kontrol sağlayabileceklerine inanırlarsa, stresör genellikle daha az etki yaratır (Wiedenfeld vd., 1990).
• Baş etme becerileri Bunlar ya problem odaklıdır (stres kaynağını değiştirme ya da ortadan kaldırma) ya da duygu odaklıdır (stresin olumsuz duygusal sonuçlarını düzenleme) (Folkman vd., 1986).

Genel olarak, stresörlerin nasıl yorumlandığı, bir stresörün yaratacağı etkinin -yani ona tepki olarak ortaya çıkan davranışın- kurucu unsurudur. Bu durumda mobbing, aşırı bir davranış olarak, stres aracılarının eksikliğine ya da bireyin baskıyı azaltmada yetersizliğine işaret eder.

Leymann (1996), 800 vaka çalışmasından hareketle, işyeri mobbinginin yaygınlığını artıran iki koşul ortaya koymuştur: (i) son derece kötü örgütlenmiş üretim ve/veya çalışma yöntemleri ve (ii) neredeyse çaresiz ya da ilgisiz bir yönetim. Davenport vd. (1999), Leymann’ın koşullarındaki belirsizliği kısmen daha somut hâle getirerek şunları belirtmektedir: işlevsiz örgütsel yapı ya da kültür, iletişim eksikliği ve dış etkiler. Zuschlag (1994) aşağı yönlü işyeri mobbingi için korkuya dayalı güdülerden söz eder. Zapf (1999) açısından ise iş kontrolü eksikliği mobbingi kolaylaştıran önemli bir örgütsel sorundur.

3.1. İşlevsiz Örgütsel Yapı ve kültür

Kötü yönetim, karmaşa ve net bir otorite hattının bulunmaması olarak algılanabilir. ABD’de işyeri baskısına ilişkin bir araştırma (SSR, 2025), çalışanların %49 olarak belirtmektedir. İşyerindeki baskıya katkıda bulunan ve sağlıksız örgüt kültürüne işaret eden faktörler şunlardır: zayıf liderlik (%43), başarıya az ya da hiç takdir gösterilmemesi (%34), çalışma saatleri ve iş yükü (%54), yönetim desteğinin eksikliği (%30) (Mental Health America, 2024). Birleşik Krallık’ta yapılan bir araştırmada (Rayner, 1998) örgütsel değişimleri baskının başlıca kaynağı olduğunu belirmektedir. Ayrıca, esnek ve rekabetçi örgütlere dönüşme baskısı, örgütün ademi merkezileştirilmesi ile sağlanabileceği ifade edilmektedir. Ancak yalnızca ademi merkezileştirmeye odaklanmak, merkezileştirmenin stratejik bütünlüğü koruma, karşılıklı bağımlılıkları yönetme ve karar ile eylem arasındaki zaman gecikmesini azaltma gibi yararlı yönlerinin ihmal edilmesine neden olabilir (Bahrami, 1998).

3.2. İletişim eksikliği, örgüt içindeki karmaşayı derinleştirir ve işyeri baskısının artmasından sorumludur. Nitekim ABD’deki bir araştırmada çalışanların %51’i iç iletişimin zayıf olmasını baskı kaynağı olarak göstermiştir (Communication in the Workplace Statistics, 2025). Sennett (1998) esnek örgüt yeni iletişim teknolojisi sayesinde mümkün hâle gelmiştir. Bununla birlikte insanlar, e-posta üzerinden (ya da daha genel olarak bilgisayar ortamında) yorum, eleştiri ya da gayriresmî tavsiye yazmaya isteksiz görünmektedir; çünkü bu iletişim “fazla resmî”dir ve geride hesap sorulabilecek bir iz bırakmak istemezler. Bahrami de etkili bir çağdaş örgütün “liderler ile işi yapanlar arasında doğrudan iletişim kanalları kuran resmî ve gayriresmî köprü mekanizmalarına” dayanması gerektiğini; bunun “elektronik temelli iletişim, planlama oturumları ve gözden geçirme toplantıları, etkileşim için gayriresmî fırsatlar…” gibi unsurları içerdiğini vurgular (Bahrami, 1998, s. 196).

3.3. Dış etkiler, örgütün kontrolü dışındaki etkilerdir. Şirketlerin hissedarlara iyi getiri sağlamasına yönelik genel iklim, işyeri baskısını artırır (Davenport vd., 1999). CEO’lar bu baskıyla karşılaştıklarında, baskıyı aşağıya doğru aktarmaya başlar: ABD’de çalışanların %46’sı hedefleri (ör. satış) tutturma gereğinin artan işyeri baskısının kaynağı olduğunu ifade etmektedir (APA, 2024). “Dış etkiler” kavramı açıklayıcı etken olmak için fazla geniş olsa da küreselleşme sürecinin, kısa vadede iyi sonuçlar üretmenin ve bunu sürdürmenin hayati göründüğü bir iklim yaratmadaki önemine işaret eder.

Zuschlag’ın (1994) dile getirdiği korkuya dayalı güdüler şunlardır: aptal durumuna düşmekten korkma; yetersiz bilgili, cahil ya da aptal görülmekten korkma; görevi yapamıyormuş izlenimi vermekten korkma; astları motive etme, kontrol etme ve yönetme için gerekli pedagojik yeteneklere sahip olmamaktan korkma; hem astlar hem üstler nezdinde imaj kaybı korkusudur. Bu, ABD araştırmasıyla da doğrulanmaktadır (Namie, 2000): mobbing uygulayıcılarının ilk üç güdüsü; hedef kişinin boyun eğmeyi reddetmesi ya da kontrole direnmesi (%58), hedefin yetkinliğinin kıskanılması (%56) ve hedefin sosyal becerilerinin kıskanılmasıdır (%49). Çağdaş örgütlerde bu korkuların oluşması için daha fazla neden olduğu ileri sürülebilir. Örgütlerin ademi merkezileşmesi ya da yataylaşması (hiyerarşik katmanların azalması), daha küçük ekip ve birimlerin sorumlulaştırılması anlamına gelir. Otonomi arttıkça hesap verebilirlik de artar. Bir ekip lideri, birim amiri ya da yönetici olmak “güvenli bir koltuk” anlamına gelmez.

3.4. İş kontrolü: Zapf’ın (1999) araştırması, mobbinge maruz kalan kişinin bakış açısından, daha az görev ve zaman kontrolü ile belirsizliğin mobbingin yaygınlığı üzerinde güçlü etkilerinin olduğunu göstermiştir. İlk bakışta bu, bu makalenin çıkış noktasıyla çelişiyor gibi görünebilir; çünkü güncel örgütsel dönüşümler daha fazla otonomi ve dolayısıyla daha fazla iş kontrolüne yönelmektedir. İş kontrolü eksikliği, mobbinge maruz kalanların bakış açısından işyeri mobbinginin bir nedeni olarak ifade edilmektedir. Paoli ve Merllié (2001), 1995-2000 arasında çalışanların iş otonomilerine ilişkin olumsuz algısında artış olduğunu bulmuştur. Örgütsel dönüşümlerin tam potansiyellerinin hayata geçirilememesinin nedenlerinden biri, ileride savunacağımız üzere, Zuschlag’ın sözünü ettiği korkuya dayalı güdülerle yakından ilişkili olabileceği ifade edilmektedir.

4. Aşağı yönlü İşyeri Mobbinginde Güç, Bilgi ve Meşruiyet

Aşağı yönlü mobbingi açıklayan bu ilişkileri ortaya koyan Foucault, örgütler ve kurumlarda yapısal hale gelmiş, güç ilişkilerini üzerinde durmuştur (Foucault, 1975, 1976a). Çalışmalarında, modern yaşamda işyerindeki gücün işleyişini güç-uygulama biçimleri üzerinde incelediği görülmektedir (Barker ve Cheney, 1994).

Foucault’ya göre güç, belirli bir sınıfın “sahip olduğu” bir şey değildir; her an işleyen, ilişkisel bir gerçektir. Güç tekil ve yekpare değildir; bir merkezden çevreye tek yönlü olarak uygulanmaz. İkili bir etkinlik-edilgenlik şemasına sığmaz. Foucault’nun yaklaşımında “büyük harfle yazılmış Tekil Güç” yoktur; farklı süreçlerin hem sonucu hem koşulu olarak sürekli ortaya çıkan güç ilişkileri vardır. Bu nedenle güç yalnızca baskılayıcı değil, öncelikle üretkendir: şeyler, hazlar, söylemler ve bilgi üretir. Tam da bu nedenle Foucault’nun analizinin merkezinde güç/bilgi bağı bulunur; bilgi ve güç birbirinden ayrılmaz biçimde birbirine bağlıdır.

Bu perspektifin günümüz örgütlerine uygulanmasında belirleyici bağlam, herkesin uymak zorunda kaldığı küreselleşme “sistemi”dir (Hardt ve Negri, 2000). Rekabet gücünü artırmak için şirketlerin (özel, özelleştirilmiş veya özelleştirilmekte olan örgütlerin) esnekleşmesi ve üretimi hızlandırması beklenir (Dahrendorf, 1998).

Çağdaş örgütlerde üretilen bilgi; kalite normları, örgütsel ademi merkezileşme ve ekiplerin sorumlulaştırılması, kalite çemberleri, kişilik profilleme gibi ölçme-değerlendirme araçlarını içerir. Bu sınıflandırma, sıralama ve değerlendirme mekanizmaları bilgiyi üretir; örgüt de bu bilgi üzerinden rasyonel biçimde yeniden tasarım ve düzenleme gerçekleştirir.

Örgüt içindeki insanlar açısından bu güç/bilgi bağı; sabit iş tanımından proje odaklı görevlere geçişte kullanılır. Bu amaçla kıdeme dayalı terfiden, sertifika/eğitim/performansa dayalı terfiye geçişi gerçekleştirir. Yatay kariyerden dikey kariyere geçişte, genel olarak güvenlikten riske geçiş üzerinde çalışılır (Sennett, 1998). Bu yalnızca “saha çalışanı” için değil; hat yöneticisi, ekip lideri, satış müdürü ve CEO için de geçerlidir. Başka bir ifadeyle olaya sistem egemendir. Her “patron” aynı zamanda bir biçimde asttır. Çünkü sistemde ne yapılacağı çoğu zaman bellidir: üretkenliği artırmak, maliyeti düşürmek, hissedara getiri sağlamak veya hedefleri tutturmak gibi. Asıl mesele “nasıl yapılacağı”dır; bu da yeni bilgi biçimlerinin üretimiyle mümkün kılınacağı ifade edilmektedir.

Ancak gücün bilgiyle bütünleşmesi kadar kritik bir unsur daha vardır: normların üretimi, yani yönetim meşruiyetidir (Barker ve Cheney, 1994).  Meşruiyet güç/bilgi ilişkisini harekete geçirerek, örgüt içinde güç ve bilginin kimler arasında, hangi sınırlar içinde kurulacağını tanımlar ve sınırlar. Barker ve Cheney’nin (1994) ifadesiyle, Foucault’nun anladığı anlamda meşruiyet, bir toplumsal sistemde yaşamı yönlendiren gücün hangi sınırlar içinde hareket edeceğini, yani otoritenin çerçevesini belirler. Foucault’nun (1976a) belirttiği gibi, güç, ancak kendisini kısmen gizleyebildiğinde insanlar için katlanılabilir olur. Bu maskeleme işlevi çoğu zaman meşruiyet çerçevesinde gerçekleşir. Eğer güç, yeterli bir meşruiyet dışında kalırsa, örgütün bilgi üzerinden “yeniden düzenlenmesi” gibi, örtük ve yasal biçimde değil, açık ve zorlayıcı biçimde uygulanır. Aşağı yönlü işyeri mobbingi tam da bu tür bir açık güçtür: yasallığını yitirmiş, zorlamaya dönüşmüş bir gücün icrasıdır.

5. Günümüz Örgütlerinde Meşruiyet ve Etik

Bu noktada iki konu önemlidir. Birincisi, meşruiyet, ikincisi ise, gücün bu meşruiyetin dışında kalmasıdır.

Sennett’e (1998) göre güncel örgütsel dönüşümler, istikrar, sadakat, sıkı çalışma ve itaat üzerine kurulu iş ahlakının yerine; mükemmeliyet, risk, macera ve sorumluluk temelli bir iş etiğini öngörmektedir. Du Gay ve Salaman (1998) da benzer biçimde, müşteri kültürü üzerinden şirketin yeniden organize edilmesi gerektiğini ifade etmektedir. Bu durumun örgütleri ve örgüt üyelerinin daha girişimci olmaya teşvik ettiğini savunmaktadır. Bu girişim söylemi, örgütteki tüm üyeleri hem örgüte hem de kendilerine değer katmaları için güçlendirilmesini ve sorumlulaştırılmasını içermektedir.

Meşruiyet, güç/bilgi ilişkisini sınırlandıran; başka bir ifadeyle gücü kontrol eden ve böylece gücü katlanılabilir kılan normatif çerçeveyi ifade eder. Yeni iş etiğinin normatif sonuçları olarak, mükemmeliyet, risk ve sorumluluk, ile güçlendirme ve otonomi gerektirir. Whetstone (2002), bu normatif sonuçların hizmetkâr liderlik paradigmasında somutlaştığını ileri sürer. Greenleaf (1977) ve Spears’tan (1995), hizmetkâr liderlik kavramını, bireysel sorumluluk, katılım ve aidiyet duygusunu güçlendirerek, çalışanların performansını artıran bir yönetim felsefesi olarak tanımlar. Whetstone’a göre bu liderlik türü, bireyin kişilik özelliklerini merkeze alan insan anlayışıyla en çok örtüşen liderlik biçimidir. Bu da mükemmeliyet, risk, macera ve sorumluluk temelli iş etiğiyle örtüştüğü ifade edilmektedir (Vandekerckhove, 2002).

Wornham (2003), Foucault’cu modelin aşağı yönlü mobbingi açıklamadaki üç düşüncesinin önemli olduğunu ifade etmektedir: (i) piyasa felsefesinin okullarda tam olarak verilmemesi, yönetilen ilişkilerini etkilemiş, zorbalık atmosferini beslemiş ve stresli/demoralize bir işgücü yaratmıştır; (ii) katılım, yalnızca performans ihtiyaçlarını ve hedefleri tutturmak için işlevsel bir araca indirgenmiştir; (iii) okullarda, performans iddiasının önceden belirlenmiş hedefleri tutturmaya indirgenerek boş bir söyleme dönüşmesidir. Foucault’cu modele göre bu örnekler, yeni bir güç/bilgi bağının işlediğini; ancak bu bağın gerektirdiği haklılık kurallarının -yani güçlendirme, otonomi, koçluk ve dinleme gibi normatif gerekliliklerin- hayata geçirilmediğini gösterir.

Wornham’ın (2003) aktardığı Anna O’Leary vakası da bu durumu daha da belirgin hale getirmiştir. Anna’ya öğretmenlik görevine ek olarak ekip liderliği, fen müfredatı geliştirme, stajyer öğretmenlere mentorluk ve müdür yokken vekâlet etme gibi sorumluluklar verilir. Buna karşın vaka, bu sorumlulukları sağlıklı biçimde taşıyabilmesi için gerekli olan güçlendirme, otonomi ve etkili iletişimin ciddi biçimde eksik olduğunu ortaya koyar. Anna, öğretmenlik rolüne eşlik eden bürokratik süreçlerin katkısını sorguladığında; belirsiz politikalar, habersiz ve müdahaleci gözlemler, sık değişen sorumluluk devri ve kariyer tehdidiyle karşılaşır. Bu durumda sorun, örgütsel dönüşüm veya sorumluluk devri değildir; yönetimin, dönüşümlerin gerektirdiği haklılık kurallarını güçlendirilmemesi olduğu ifade edilmektedir.

Yukarıda sayılan nedenlere geri dönersek: İşlevsiz örgüt yapısı/kültür (belirsiz otorite hattı, kötü yönetim, karmaşa), yeni meşruiyet açısından açık destek/rehberlik kanalları, net raporlama standartları ve zaman/rol çizgileri gerektirir. Bu da iletişimi stratejik bir öncelik hâline getirebilir. Ferlie ve Pettigrew (1998, s. 219), güçlü kişilerarası iletişim ve dinleme becerilerinin, manipülatif değil karşılıklılık temelli ilişki kurabilen yeni yönetsel becerilere ihtiyaç olduğunu belirtmektedir. Korkuya dayalı güdüler ise, gücü dağıtma ve kullanma konusunda tereddüt etme; otoriter güçten, hizmetkâr güce geçişte yaşanan huzursuzluk olarak kabul edilebilir.

İş kontrolü bağlamında Liden vd. (2001), zayıf performans gösteren bir ekip üyesine yönelik disiplin uygulamalarının, yönetici yerine ekibin kendisi tarafından yürütülmesinin iki gerekçesi olduğunu savunur: (i) küçülme ve yataylaşma nedeniyle yöneticinin gözetim alanı genişlemiş, ekiplerin üye performansına ilişkin bilgisi zenginleşmiştir; (ii) ekip kararları tek bir kişinin önyargılarından daha az etkilenebilir. Barker ve Cheney (1994) de öz-yönetimli ekiplerde disiplinin, hesap verebilirliği tek bir kişiden tüm ekibe doğru kaydırdığını gösterdiğini ifade etmektedir.

6. Sonuç

İşyeri mobbinginin günümüz örgütlerinde marjinal bir olgu olmadığını ve en yaygın biçiminin aşağı yönlü mobbing olduğu yapılan çalışmalarda açıkça ortaya konulmuştur. Aşağı yönlü mobbing, yalnızca yaygınlığı nedeniyle değil, aynı zamanda örgütsel açıdan rasyonel olmayan bir davranış modeli oluşturduğu için de önemlidir. Ayrıca önceki araştırmalarda belirtilen nedenlerin ve kolaylaştırıcı koşulların, küreselleşme bağlamında ortaya çıkan güncel örgütsel dönüşümlerle uyumlu olduğu ifade edilmiştir.

Foucault’nun güç–bilgi–haklılık kuralları üçlemesi kullanılarak, aşağı yönlü mobbingin örgütsel değişimlerin ötesinde bir açıklaması geliştirilebilmiştir. Örgütsel dönüşümler yeni bir güç/bilgi bağı ile karakterize edilebildiğine göre, aşağı yönlü mobbing bu bağın çağırdığı yeni haklılık kurallarının çizdiği sınırların dışında kalan güç tezahürleri olarak görülebilir. Bu bakış, uygun liderlik biçiminin hizmetkâr liderlik gibi güçlendirme ve otonomi üretmeye dönük yaklaşımlar olabileceğini ima eder. Sonuç olarak aşağı yönlü işyeri mobbingi, mükemmeliyet, macera, yaratıcılık ve sorumluluk söylemiyle karakterize edilen çağdaş örgütsel dönüşümlerin etik potansiyelinin tam olarak hayata geçirilmemesinden doğan bir yapısal bozulma olarak yorumlanabilir.

Foucault’cu perspektif, aşağı yönlü mobbingi yalnızca bireysel iyi–kötü karşıtlığına indirgemeden; örgütsel dönüşümlerle birlikte işleyen söylem ve bu söylemin etik gereklilikleri üzerinden analiz etmektedir. Etik potansiyeli hayata geçirilmediğinde, güçlendirme ve katılım düşüncesi geçerliliği olmayan ve manipülatif bir yapıya dönüşebilir. Bu nedenle yönetim denetimleri ve işyeri mobbingi politikaları, söz konusu etik gereklilikleri özellikle dikkate alınmalıdır. Gelecek araştırmaların temel görevlerinden biri, yeni güç/bilgi bağının gerektirdiği haklılık kurallarını örgütsel düzeyde daha derin bir biçimde belirlemek ve güçlendirme ile otonominin kurumsallaştırılmasına ilişkin iyi uygulamaları ortaya koymaktır.

Kaynaklar

American Psychological Association (APA) (2024). 2024 Work in America™ survey report: Psychological safety in the changing workplace (APA Work in America Survey). American Psychological Association. https://www.apa.org/pubs/reports/work-in-america/2024/2024-work-in-america-report.pdf. Erişim Tarihi: 14.12.2025.

Bahrami, H. 1998, “The Emerging Flexible Organization: Perspectives from Silicon Valley”, in C. Mabey, G. Salaman and J. Storey (eds.), Strategic Human Resource Management (SAGE Publications, London), pp. 185–199.

Barker, J. R. and G. Cheney (1994), ‘The Concept and the Practices of Discipline in Contemporary Organizational Life’, Communication Monographs 61, 19–43.

Dahrendorf, R. (1998), ‘A Precarious Balance: Economic Opportunity, Civil Society, and Political Liberty’, in A. Etzioni (ed.), The Essential Downward Workplace Mobbing: A Sign of the Times? 49 Communitarian Reader (Rowman and Littlefield Publishers, Oxford), pp. 73–94.

Davenport, N., R. D. Schwarts and G. P. Elliot (1999), Mobbing: Emotional Abuse in the American Workplace (Civil Society Publishing, Ames, IA).

Du Gay, P. and G. Salaman (1998), “The Cult(ure) of the Customer”, in C. Mabey, G. Salaman and J. Storey (eds.), Strategic Human Resource Management (SAGE Publications, London), pp. 58–67.

EOA (1997), Sources and Consequences of Workplace Pressure. Increasing the Risk of Unethical and Illegal Business Practices (Ethics Officer Association, Belmont, MA).

Eurofound (2024), Workplace bullying, harassment and cyberbullying: Are regulations and policies fit for purpose? Publications Office of the European Union. https://www.eurofound.europa.eu/en/publications/all/workplace-bullying-harassment-and-cyberbullying-are-regulations-and-policies-fit-for-purpose. Erişim Tarihi: 13.12.2025.

Ferlie, E. and A. Pettigrew (1998), ‘Managing through Networks’, in C. Mabey, G. Salaman and J. Storey (eds.), Strategic Human Resource Management (SAGE Publications, London), pp. 200–222.

Folkman, S., R. Lazarus, Dunkel-Shetteer, A. DeLongis and R. Gruen (1986), “Dynamics of a Stressful Encounter: Cognitive Appraisal, Coping, and Encounter Outcomes”, Journal of Personality and Social Psychology 50, 992–1003. https://doi.org/10.1037/0022-3514.50.5.992. Erişim Tarihi: 29.11.2025.

Greenleaf, R. K. (1977), Servant Leadership (Paulist Press, New York), cited in Whetstone (2001).

Hardt, M. and A. Negri: 2000, Empire (Harvard University Press, London).

Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. Springer Publishing Company.

Leymann, H. (1996), “The Content and Development of Mobbing at Work”, European Journal of Work and Organizational Psychology 5, 165–184. https://www.scribd.com/document/395659253/Leymann-1996-mobbing. Erişim Tarihi: 06.12.2025.

Leymann, H. (1997), The Mobbing Encyclopaedia, http://www.leymann.se.Erişim Tarihi: 01.12.2025.

Liden, R. C., S. J. Wayne and M. L. Kraimer (2001), “Managing Individual Performance in Work Groups”, Human Resource Management 40, 63–72.Erişim Tarihi:  06.12.2025.

Mental Health America (MHA) (2025). 2024 Mind the Workplace Report: Healthy Workplaces Lead with Trust and Support—pdf:
https://mhanational.org/wp-content/uplo. Erişim Tarihi: 11.12.2025.

Namie, G. (2000), “U.S. Hostile Workplace Survey 2000”, Labor Day Meeting, Benicie September 2000, http://www.bullybusters.org, Erişim Tarihi:12.12.2025.

Neuman, J. H. (2000), “Injustice, Stress, and Bullying can be Expensive”, Workplace Bullying 2000 Conference, Oakland January 28th, http://www.bullybusters.org, Erişim Tarihi: 13.12.2024.

Paoli, P. and D. Merllié (2001), Third European Survey on Working Conditions 2000 (Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg). Quine, L.: 1999, “Workplace Bullying in NHS Community Trust: Staff Questionnaire Survey”, British Medical Journal 318, 228–232. https://www.mentalhealthpromotion.net/resources/third-european-survey-on-working-conditions.pdf mentalhealthpromotion.net. Erişim Tarihi: 07.12.2025.

Pumple (2025), Workplace communication statistics in 2025. Retrieved from https://pumble.com/learn/communication/communication-statistics/ Erişim Tarihi: 09.12.2025.

Rayner, C.(1998), Unison Survey on Workplace Bullying (www.bullybusters.org) (cited 2002).

Sennett, R. (1998), The Corrosion of Character (Norton, New York).

Spears, L. (1995), Reflection on Leadership: How Robert K. Greenleaf’s Theory of Servant-leadership Influenced Today’s Top Management Thinkers (John Wiley and Sons, New York), cited in Whetstone (2002).

SSR (2025), 81+ Troubling Workplace Stress Statistics [Updated for 2025], https://www.selectsoftwarereviews.com/blog/workplace-stress-statistics?utm_source=chatgpt.co. Erişim tarihi: 11.12.2025.

Vandekerckhove, W. and M. S. Ronald Commers Wornham, D. (2003),” A Descriptive Investigation of Morality and Victimisation at Work”, Journal of Business Ethics (this issue). https://www.jstor.org/stable/i25075047. Erişim Tarihi: 09.12.2025.

Vredenburg, D. and Y. Brender (1998), “The Hierarchical Abuse of Power in Organizations”, Journal of Business Ethics 17, 1337–1347. https://www.jstor.org/stable/i25073966. Erişim tarihi: 09.12.2025.

Whetstone, J. T. (2002), “Personalism and Moral Leadership: The Servant Leader with a Transforming Vision”, Business Ethics: A European Review 11, 377–384. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-8608.00298. Erişim Tarihi: 08.12.2025.

Wiedenfeld, S., A. O’Leary, A. Bandura, S. Brown, S. Levine, and K. Raska (1990). “Impact of Perceived Self-efficacy in Coping with Stressors on Components of the Immune System”, Journal of Personality and Social Psychology 59, 1082–1094.  Erişim Tarihi: 08.12.2025.

Wornham, D. (2003). A descriptive investigation of morality and victimisation at work. Journal of Business Ethics, 45(1-2), 29–40. https://doi.org/10.1023/A:1024116327582. Erişim Tarihi: 12.12.2025.

Workplace Bullying Institute (2024). 2024 WBI U.S. Workplace Bullying Survey, pp. 3-27. https://workplacebullying.org/wp-content/uploads/2024/10/2024-Complete-Report.pdf. Erişim Tarihi: 12.12.2025.

Zapf, D. (1999), “Organisational, Work Group Related and Personal Causes of Mobbing/Bullying at Work”, International Journal of Manpower 20, 70–85. Erişim Tarihi: 09.12.2025

Zuschlag, B. (1994), Mobbing: Shikane am Arbeitsplatz (Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen). Wim Vandekerckhove and M.S. Ronald Commers Center for Ethics and Value Inquiry (CEVI), Gent University, Blandijnberg 2, B-9000 Gent, Belgium E-mail: wim.vandekerckhove@rug.ac.be ronald.commers@pandora.b. Erişim Tarihi: 10.12.2025.

[1] Ankara Hacı Bayram Veli Üniversitesi İ.İ.B.F. Maliye Bölümü Emekli Öğretim Üyesi.