Kamu Kurumlarında Liyakat–Mobbing İlişkisi

İlhan İŞMAN

Özet

Kamu yönetiminde liyakat, insan kaynağına ilişkin kararların (seçme-yerleştirme, terfi, görevlendirme, performans, disiplin) “görevin gerekleri” ve objektif kriterlere dayanmasıdır. Mobbing (işyerinde psikolojik taciz/yıldırma) ise kasıtlı ve sistematik biçimde, belirli bir süre boyunca kişinin itibarı ve mesleki varlığı üzerinde yıpratıcı eylemlerle ortaya çıkan bir süreçtir. Türkiye’de hem Anayasal eşitlik ve kamu hizmetine giriş ilkesi hem de mobbingle mücadeleye dönük Cumhurbaşkanlığı Genelgesi gibi düzenlemeler, bu iki alanın kurumsal risk yönetimi içinde birlikte ele alınmasını gerekli kılar. Liyakat erozyonu, örgütte adalet algısını ve güveni zayıflatarak mobbing riskini artırırken; mobbing de nitelikli personelin sistem dışına itilmesiyle liyakat kapasitesini düşürür. Bu makale, ilişkiyi “kurumsal mekanizma” düzeyinde açıklamakta ve uygulanabilir politika seti önermektedir.

Anahtar kelimeler: Liyakat, mobbing, örgütsel adalet, kamu personel rejimi, kurumsal risk, yönetişim.

1. Normatif ve Kurumsal Çerçeve

1.1. Liyakatın anayasal ve yasal zemini
Türkiye’de kamu hizmetine girişte temel ilke, Anayasa’nın 70. maddesindeki “görevin gerektirdiği nitelikler dışında ayrım gözetmeme” yaklaşımıdır.
Personel rejimi bakımından 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu, sistemi “sınıflandırma–kariyer–liyakat” üçlüsü üzerine kurar; liyakati de kamu görevine giriş, ilerleme-yükselme ve hizmetin sona ermesi süreçlerinde eşit imkânlarla ehliyetin esas alınması şeklinde çerçeveler.

1.2. Mobbingle mücadelede güncel politika hattı
Türkiye’de işyerinde psikolojik tacizin önlenmesine yönelik 2011/2 sayılı Genelge; işveren sorumluluğu, toplu sözleşmelere önleyici hüküm, ALO 170 üzerinden psikolojik destek ve “Psikolojik Tacizle Mücadele Kurulu” gibi araçları tanımlamıştır.
2025/3 sayılı Cumhurbaşkanlığı Genelgesi çizgisinde ise kurumsal önleme politikaları, eğitim-bilinçlendirme, hızlı ve etkin inceleme-soruşturma, gizlilik/itibar dengesi, toplu sözleşmelere hüküm eklenmesi ve ALO 170 desteğinin sürdürülmesi vurgulanmıştır; ayrıca “Psikolojik Tacizle Mücadele Kurulu”nun yeniden teşekkülü ve başvuru kanalları (TİHEK dâhil) kurumsal mimariye bağlanmıştır.

1.3. “Mobbing” kavramının kurumsal tanımlanması
TİHEK yaklaşımında mobbing, ayrımcılık temelleriyle ilişkilendiğinde “işyerinde yıldırma” olarak ele alınabilmekte; kasıtlı biçimde kişiyi işinden soğutma/dışlama/bıktırma amacına dayalı eylemler olarak çerçevelenmektedir.

2. Liyakat–Mobbing Bağını Kurumsal Mekanizmalarla Okumak

Bu ilişkiyi “tek bir nedene” indirgemek yanıltıcıdır; daha doğru yaklaşım, kamu kurumunu bir yönetişim sistemi ve mobbingi de bir kurumsal risk olayı olarak konumlandırmaktır.

2.1. Mekanizma A: Örgütsel adalet kanalı (liyakat → adalet algısı → mobbing riski)

Liyakat, pratikte çalışanların örgütsel adalet algısını besleyen ana girdidir: prosedürlerin şeffaflığı (usul adaleti), çıktının hakkaniyeti (dağıtım adaleti) ve yönetici davranış standardı (etkileşim adaleti). Bu adalet algısı zayıfladığında, çatışma ve yıldırma davranışlarının normalleşmesi kolaylaşır. Örgütsel adalet ile mobbing davranışları arasındaki ters yönlü ilişki, ampirik çalışmalarda da görünür durumdadır.

Kamuya uyarlama: Terfi ve görevlendirme kararlarında ölçütlerin belirsizleşmesi, “kurum içi rekabeti” liyakat üzerinden değil yakınlık/patronaj üzerinden çalıştırır; bu da “yıpratma”yı bir yönetim tekniğine dönüştürebilir.

2.2. Mekanizma B: Örgütsel politika ve güç asimetrisi (liyakat erozyonu → siyasetleşme → mobbing)

Liyakat erozyonu çoğu kurumda “örgütsel politika” algısını yükseltir: kimin hangi ağ üzerinden korunduğu, kimin hangi nedenle dışlandığı belirsizleşir. Bu iklim, mobbingin “araçsallaştırılması” için elverişlidir (kişiyi susturma, itibarsızlaştırma, görev alanını daraltma vb.). Örgütsel politika ve yıldırma/bullying ilişkisi, literatürde “kurumsal iklim” bağlamında ele alınmaktadır.

2.3. Mekanizma C: Ters etki (mobbing → liyakat kaybı → kurumsal kapasite düşüşü)

Mobbing yalnızca bireysel zarar üretmez; kurumsal hafıza kaybı, performans düşüşü, devamsızlık, tükenmişlik, hatta nitelikli personelin kurumdan ayrılmasıyla sonuçlanan bir kapasite erozyonu yaratır. Bu, liyakatli kadroların “sistem dışına itilmesi” ile liyakati yeniden zayıflatan bir geri besleme döngüsü kurar. 2011/2 Genelge dahi mobbingin verimlilik ve sağlık üzerindeki yıkıcı etkisini açık biçimde vurgular.

3. Kavramsal Model: Kurumsal Risk Döngüsü (Öneri)

Aşağıdaki çerçeve, ilişkiyi “denetlenebilir” bir yönetsel modele çevirir:

Girdi (Liyakat Düzeyi)

• Şeffaf ilan + objektif sınav/mülakat standardı

• Yetkinlik bazlı görev tanımları

• Ölçülebilir performans ve terfi kriterleri

Kurumsal İklim

• Örgütsel adalet algısı

• Örgütsel politika algısı

• Liderlik davranış standardı

Çıktı (Mobbing Riski ve Olayları)

• Şikâyet yoğunluğu, tekrar oranı

• Soruşturma süresi/kalitesi

• Personel devri, devamsızlık, sağlık raporu trendleri

Geri Besleme (Liyakat Kapasitesi)

• Nitelikli personel kaybı

• Motivasyon ve üretkenlik düşüşü

• Kurumsal itibar riski

Bu döngüyü kıran şey, tek başına “ceza” değil; liyakat tasarımı + hızlı/bağımsız inceleme + kültür ve liderlik standardizasyonu kombinasyonudur.

4. Politika Tasarımı: Kamu Kurumları İçin Entegre Uygulama Paketi

4.1. Liyakat tarafı (önleyici kontrol katmanı)

• Terfi/görevlendirmede kriter kataloğu: Yetkinlik matrisi + puanlama + gerekçeli karar standardı. (Kurumsal denetim izi üretir.)

• Mülakat yönetişimi: Panel yapısı, soru havuzu, kayıt ve tutanak standardı, itiraz mekanizması.

• Performans sistemi: Hedef–yetkinlik–davranış boyutlarını ayrıştıran, mobbingi “performans yönetimi” kılığına sokmayı engelleyen tasarım.

4.2. Mobbing tarafı (tespit ve müdahale katmanı)

• Erken uyarı sistemi: Birim bazlı şikâyet, devamsızlık, görev yeri değişikliği, sağlık raporu artış trendleri üzerinden risk skoru.

• Bağımsız inceleme standardı: 2025/3 yaklaşımıyla uyumlu biçimde hız, gizlilik, itibar/özel hayat dengesi; delil standardı ve süre taahhüdü.

• Çok kanallı başvuru mimarisi: Kurum içi etik hattı + ALO 170 desteği + ilgili dış başvuru yolları (TİHEK vb.) konusunda çalışan bilgilendirmesi.

4.3. Yönetişim (sahiplik ve hesap verebilirlik katmanı)

• Kurumsal sahip: Üst yönetim sponsorluğu + insan kaynakları + hukuk + iç denetim + etik/uyum birimi koordinasyonu.

• Kurumsal ölçüm: OECD’nin kamu bütünlüğü yaklaşımı, “liyakat bazlı İK yönetimi”ni bütünlük mimarisinin çekirdek unsuru olarak ele alır; risk kayıtları ve gösterge panoları gibi araçlar önerir.

5. Sonuç

Kamu kurumlarında liyakat–mobbing ilişkisi, “kişisel çatışma” seviyesinde değil, kurumsal tasarım ve kontrol seviyesinde yönetilmelidir. Anayasal çerçeve ve 657 sayılı Kanun liyakati bir sistem ilkesi olarak kurarken ; 2011/2 ve 2025/3 düzenlemeleri mobbing riskine karşı kurumsal önlem setini tarif etmektedir.
Stratejik öneri şudur: Liyakati güçlendiren şeffaf ve ölçülebilir İK süreçleri, mobbingin beslendiği “adaletsizlik ve politika” iklimini daraltır; mobbingle etkin mücadele de liyakatli insan kaynağını koruyarak kurumun kapasitesini ve itibarını tahkim eder. Bu, kamu yönetiminde sürdürülebilir performansın “yumuşak” değil, doğrudan operasyonel bir gereğidir.

Kaynakça

• Türkiye Cumhuriyeti Anayasası, md. 70 (Kamu hizmetlerine girme hakkı).

• 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu – temel ilkeler ve liyakat çerçevesi.

• Başbakanlık Genelgesi 2011/2: İşyerlerinde Psikolojik Tacizin (Mobbing) Önlenmesi.

• TİHEK (07.03.2025): 2025/3 sayılı Cumhurbaşkanlığı Genelgesi hakkında basın açıklaması (mobbing tanımı, başvuru ve politika vurguları).

• OECD (2020): OECD Public Integrity Handbook (liyakat bazlı İK yönetimi ve bütünlük sistemi).

• Abou Hashish & ark. (2024): Örgütsel adalet ile workplace bullying ilişkisinin ampirik analizi (açık erişim).

• Neall & ark. (2021): Örgütsel adalet–bullying ilişkisine dair bulgular (açık erişim).

• Salin (2003/2008): Bullying’i mümkün kılan örgütsel koşullar ve “kolaylaştırıcı” faktörler yaklaşımı.

• Malik & ark. (2022): Örgütsel politika algısı ve (siber) zorbalık ilişkisi üzerine çalışma.